05 HBase_T4：Leader最重要的，说白了是要赌未来 你好，我是叶芊。- **- 上一讲我们聊到毕玄的淘宝消防队经历，在这个民间组织里，他发现了自己喜欢做英雄式的人，也隐约对个人的相对优势有了一些判断，认为自己不适合做专，更适合做广，更有兴趣从公司的低分领域做起，这也是为什么之后他会在阿里各个部门间横跳转岗。- **- 但转岗说起来轻松，能像他这样跨大领域，还做一个成一个的，可不多见。他到底是怎么找新方向的？又是怎么把事情做成的？- **- 今天我们先揭秘他的第一段经历：从分布式的服务框架HSF，到数据库HBase，到容器化T4。

**- **极客时间：HSF是中间件，之后你又去做HBase，从中间件跳到数据库这个转变还挺大的。

毕玄：对，我去了数据平台。但其实我一开始没有想好做什么。

当时是2010年NoSQL比较火，阿里内部用什么的都有，MongoDB、Cassandra、HBase，这就又出现了淘宝消防队的问题，没有一个专业的团队维护，所以一出问题，业务就挂。我们就觉得必须成立一个专业团队专门维护一个，我刚好也没有别的事干，就决定把HBase落地。

但HBase做了一年之后，对我的吸引力比较少，把这个东西做得更好的动力我确实不太强，我就觉得应该干点别的，开始想到底该干啥。还好我的老板一直挺支持我的，不管我换哪个老板，基本都觉得反正你想干啥就去干。

极客时间：可能你老板觉得也管不住你（笑）？

毕玄：也有可能，反正我在想该做点什么的时候，看了一本讲Web容量规划的书（《Web容量规划的艺术》），所以我跟他们说看书还是有点帮助的（笑）。

那本书到现在我印象都很深刻，核心观点就是一家公司如果不在乎成本的话，迟早有一天成本会超过收入，如果你不控制好成本增速和业务增速，那一定会失速，最后你业务就不能健康发展。

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我觉得讲得很有道理，阿里也应该干一下这个，所以我就去干了，就是T4。这也一样，开始是个非官方组织。 T4，2011 年启动，阿里早期基于 LXC（Linux Container） 和 Linux Kernel 定制的容器调度器，T4 的技术理念与现在云原生领域的核心技术容器一致，2017年开源了名为Pouch Container。

极客时间：非官方，就是虚拟团队？

毕玄：非常虚拟。因为我当时在带HBase也不确定要不要做，就去找了多隆，还有运维线的一个人、中间件的一个人，我们四个人聊了一下觉得挺有意思的，因为我们很清楚做的目标，也找运维拉了公司机器的利用率数据，觉得有戏。

极客时间：最开始这几个人你是怎么拉的？

毕玄：都熟人。后来阿里很多人想做创新觉得很难，我就讲要相信一家公司到了这样的规模，你想做的事情，肯定也会有另外的人感兴趣，就看你能不能找一帮这样的人，然后私下把这个事情做到一定的阶段。

之后，你有可能做成，也有可能做不成，都很正常。但是在没有做到一定阶段前，要高层支持你很难，因为通常跨了很多团队，所以只能靠你自己。从下到上是很难，确实很难。

极客时间：项目刚开始是拉的熟人，后来呢，T4怎么进展的？因为看岗位，你们四个也不是容器这方面专业的。

毕玄：所以我们确实做错了很多，比如说第一版方案有很多问题，我们在第二版的时候才发现原来世界上就有类似的方案。

极客时间：Linux Container？

毕玄：是，我们走了大概有半年的弯路，而且那半年很悲惨，因为是弯路，有很多返工，这要不是有人支持，肯定挂了。

极客时间：支持的人是谁？因为有多隆这个有影响力的大佬在？

毕玄：有个运维的人。我们逼他不断返工，其实他们也很想投诉，受不了了（笑），我们不断折腾，有段时间让运维那个团队每周末连续加班，接近两个月，但我们都顶住了，正常情况下，说实话这个项目八成要黄。加上多隆也在，还是有帮助的。

所以大家还是要尊重专业，每个专业其实有壁垒、有门槛的，都觉得自己能做也是有点问题的，你当然也能做，但肯定跟我们差不多，来回不断折腾。

极客时间：这样折腾都没黄，是不是也有信任的因素？运维团队，包括你们项目里这几个人，相信这事能干成。

毕玄：对，其实任何公司都是刷脸。

为什么你能干成事？为什么大家觉得你说的可以干？是因为相信你，这个信任感只能靠时间，关键看你做了什么事情对这家公司好，都是看结果。

你过往的光环，顶多让你一开始很爽，因为大家都或多或少会让你刷下脸，但过了一年就没有人记得你的过去了，都只看你这一年在公司做过什么。如果还是没干啥，大家就会开始怀疑你，而且你以前背景越好，越受怀疑。

极客时间：怀疑你的能力，因为别人会对你的期待太高？

毕玄：对，这是高级别的人最大的风险。像我这样的，如果去另外一家大公司，多数给的职位能比现在更高，大家对你的期待是完全不一样的，比如同样的事，我在阿里做要三年，别人就可能希望你在一年内带来很革命性的变化。

但事实上这个难度是很大的，技术的思想、方法都没问题，但工程就是工程，工程落地的节奏是很难压缩的，加速肯定会有风险。

极客时间：那你觉得新人应该怎么做成事呢？

毕玄：很多新招来的人，都想一上来就铺天盖地做一件很大的事，真的想多了。

你先从一件很小的事证明你就是比别人做得好，然后慢慢的别人对你有了信任，那你机会多了去。技术人员就是这样，有信任，并且他也相信这个事情是有价值的，其实大家是愿意用业余时间去干的。当时我们几个人全是业余时间，但到了一定阶段，大家就都能看到成果。

极客时间：看你的经历，总感觉你做的项目都挺成功的，很好奇你有没有做失败的？

毕玄：当然有，后来做完T4我还去拉了一个业务项目。因为我一直做基础技术，很多人就觉得基础技术没有前途，然后我就听他们忽悠，找了几个人私下攒了个业务项目，淘宝首页链接转化率的优化的一个工具。

极客时间：这种工具需要报备吗？

毕玄：不用，因为我们拉的是负责这条线的产品，所以产品是认可的。但上线了觉得效果不大行，看来做偏商业的业务不是我的长板，后来我觉得不擅长就不尝试了，还是继续做我自己相对擅长。

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极客时间：好，我们继续聊回T4，你们虚拟团队私下搞了多久？

毕玄：因为都不是我们的主业，干了可能有半年多，应该是到了2011年我们确实觉得这个事情可以干了，我就去跟当时的老板正明（章文嵩）聊了一下，决定不带HBase团队专职做T4。T4应该是最早的容器，跟百度同年开始的，但是阿里高层的支持原因，进展速度慢很多。

极客时间：什么支持原因，可以多讲下吗？

毕玄：因为当时阿里已经有阿里云了，理论上讲云是阿里集团战略，肯定是重点发展的，公司希望大家用云的技术，整个阿里都跑在虚拟化上，而不是你们自己又搞一套容器化。 虚拟化，通过虚拟化技术将一台计算机虚拟为多台逻辑计算机。- 容器化，把软件代码和所需的所有组件例如库、框架和其他依赖项打包在一起，隔离在自己的容器中。

但这就是技术之争，我们认为虚拟化不是未来，容器化才是，不是说我们不支持集团战略，是我们认为这个技术方向如果抹杀掉了，对阿里未来在技术领先上会有一些影响，所以我们希望两条路都保持。当时有很大冲突，但反正我们还是顶住了压力，就一直没用。

极客时间：感觉你们团队的价值当时不是很受认可啊，会不会因为公司当年正飞速发展，大家对成本的关注都很少？

毕玄：对，他们觉得你们搞这？搞啥呢？但正明还是很支持我，他是个偏技术化的人。

说实话如果站在公司整个业务层面看，我也会认为没有太大意义，但我站在公司几年后看又觉得还是得干。反正我很坚持。他们尽管有些也反对，但他们觉得你要干，好像也拦不住你，加上又有人支持，算了你干吧。

所以就干了好多年，准确来讲我一直带着，尽管后来还带了其他团队，但这件事都在我手上。

极客时间：当时又是前期走弯路，又是集团的压力，你为什么会那么坚定要把这个项目做下去？

毕玄：就是技术走向的判断问题。对于云来讲，它确实要走虚拟化，而不是走容器化，否则它没办法对外提供，但是我们认为虚拟化的未来是走向容器化。

因为淘系我们最早就是虚拟化，之前也试过一虚三但是利用率还很低，继续试发现内存超卖不好弄，才到容器化T4。所以我们相当于从虚拟化推进到了容器化，然后你们说要支持云，只做虚拟化，那我们技术的人当然不同意。

除非行政命令，集团说必须不允许搞，那我们只能认。但内部一定会引发非常大的反弹，因为技术的人最反对行政命令，我们讲的你没有认可，举着一个战略就说要站在战略的角度，虽然我们也能理解，但技术一定会去争取，我们说，我们会在内网掀起讨论。

其实内网之前专门有过讨论，简直火爆到吵架了，因为对技术走向的判断本来就很主观，我说是这样，他觉得不是这样，这是没法聊的。当时斗得确实比较厉害，很多人认为我是最反对阿里云的代表，因为阻止了他们把技术体系推进到淘系，而淘系又是最大的规模。其实不是，但反正也就这么过去了。

极客时间：你们能这么坚决，有没有部分原因是你跟多隆搞了小半年，确实有成果能拿出来？

毕玄：效果非常好，所以我们觉得这一定是未来。

极客时间：你判断这是未来，除了有些成果，还有没有别的？比如说外界参考？

毕玄：外界没有，Google都很保密，纯属我们觉得就是这样子。

极客时间：既然有成果，当时你们没有拿成果去跟淘宝总裁说，T4这个技术方向很有效果而且一定是未来？

毕玄：但没用的，我也承认这个决定很难做的，因为一站在集团角度支持云是正确，可能更值得，二站在技术角度他没有办法判断，这就很难决策，所以最后他就不决策了，不决策相当于是保护了我们。

因为他们也确实害怕技术人员的反弹，技术人员会觉得信仰被冲击了，是很可怕的。就像为什么语言之争有些时候会上升得很夸张，对他来讲这是信仰，你不能突破我的信仰。技术方向趋势这种东西本来就很主观，不到那一天你怎么知道，所以两个人聊是不可能聊到一起的。

极客时间：总的来看，你们的团队方向和集团大力倡导的方向不一致，能做起来确实是够幸运的。因为对大厂来说，比如一个方向很好，它业务特别庞大，用了是不是就会变成大方向？

毕玄：对。但后来因为Docker起来了，也不需要再说什么，自然能得到大力支持。

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极客时间：后来Docker起来了，我记得你们把T4和Docker的技术做融合了，那个时候有波折吗？

毕玄：那不会，都是我带的团队，我们坚信这两个东西应该合掉，因为Docker还是有做得很好的地方。

极客时间：是T4去融合Docker还是反过来？

毕玄：最早是T4融合Docker，做了阿里Docker，然后包括开源的Pouch。但这也是我自己当时的判断，我觉得阿里需要坚定地把容器相关的技术多掌握一些，不要过度依赖Docker。

原因是我当时从整体看，觉得Docker未来可能比较危险。从竞争角度上讲，Google在不断地让Docker剥离化，想把Docker变成一个标准实现，这是Google的诉求，如果按这个趋势发展，Docker这家公司能不能活下去可能会成为一个问题，如果他活不下去，我觉得这个世界会需要另外一个标准，阿里是有机会的。

所以我当时让团队一直保留这个可能性，现在应该还是有可能性。但这是很主观的，因为团队很多人希望不要自己搞，全部基于Docker算了，包括高层也有很多声音。但我觉得对阿里来讲，还是值得保留在这方面的能力，因为你是一家做云计算厂商的公司，你不是一家单纯用的公司。

极客时间：你的这种判断力，不管是前面对T4方向的坚信，还是对Docker可能被Google边缘化的分析，后来都印证是对的，是不是大家说的技术方向感？

毕玄：对技术Leader来讲，其实判断是对是错不重要，因为对方向的判断是很主观的，没到那个时候很难说谁对谁错。但最怕你没有判断，外面怎么样，你觉得就是怎么样，那这就不要干了。

有想法，没问题，你可以说你为什么这么觉得，我可以说我为什么这么觉得，两个人至少都可以抛出来讨论，实在达不成一致也没关系，这很正常，反正最后没有办法达成决定，说白了就是看谁地位高，谁是团队的大Leader，因为我背了这个职责，那我做这个决定自然也会承担这个责任，但反正大家都说清楚了，也没有什么。

极客时间：那做判断做决策这事，你有什么心得吗？可以多聊一下。

毕玄：还是看你怎么思考，就是之前七公跟我聊的你的出发点很重要，为什么要做这件事。首先你一定要想清楚，你的出发点是为公司更好的发展，如果很多人想明白了就会知道，公司好了你自然会好。

所以站在公司的角度，越高的层级，要考虑的就会越贴近公司的核心，像阿里，我们说越高的层级，越应该去看阿里集团面临了什么挑战？

当然阿里内部有时候也被我们带歪了，后来很多低层级的人上来也讲阿里集团面临了什么挑战，这跟他一毛钱关系都没有。要想好每个位置它的要求是什么，大家不能把位置给搞乱了，因为搞乱了那个位置就没人了，最可怕的是公司组织结构是这样设计的，结果发现所有人都去做别的了，没有人干活，就乱套了。

极客时间：所以是要结合团队和自己的位置，往上看。

毕玄：对，但越高的人他肯定看的就越大，比方说你在云板块，首先你要想做什么能帮助云更好发展，去解决它的问题，然后你觉得跟你团队最相关的可能会是什么。

如果你有了这样的出发点，再就可以讲你自己想做的可能是什么，基于各种判断，比如商业竞争上的，云可能涉及技术趋势上的，业务涉及业务趋势上的，其实都一样。

Leader最重要的说白了确实在赌未来，赌未来一定会走向哪里，这是很重要的，所以我觉得只要自己能逻辑闭环就可以，但闭环其实很难。双方逻辑都闭环，但方向判断不一样的两个人，确实很难达成一致，但这个我们是可以接受的。

极客时间：因为一旦逻辑闭环，会不断地给自己讲这个故事，他就很难插进来新想法？

毕玄：越高级别的人，越大的Leader，肯定是越难被影响，你会觉得他很偏执，建立在自己很强的相信上，否则他很难走到这个位置。这其实没错，如果他太容易被影响，这样的Leader也太可怕了，你今天汇报一下是这样，明天你汇报一下又变了，那完蛋了，这家公司估计也干不下去。所以当Leader最好不要太急做决定。

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极客时间：现在你再回看当年自己T4这种虚拟团队做项目的方式，你会比较推荐吗？自己先看好方向，再私下拉人一起做。

毕玄：其实后来我也不鼓励大家这么做，T4让我觉得纯靠拉虚拟团队去做事是不好的，最好还是组建一个正规团队去做。

极客时间：你说的“不好”是指的哪一点？不好做成事？

毕玄：拉虚拟团队最大的问题是会被认为有个灵魂人物，外面看到的就是一个人，背后的人全部被隐藏掉了。

我们用的都是业余时间，但他在主管那侧没有任何加分，甚至搞不好还减分，因为主管只看主业。所以最后你就会看到，你拉了一个虚拟团队做这个事，最后获得所有东西的人都是你一个人，这就很不好。

但是正规团队就不一样了，对不对？这是团队获得的。以前我也不想带团队，因为以前在阿里，想干什么基本都能用虚拟组织干，没有正规团队其实很爽的，因为你想，你对大家又不负管理责任，大家纯凭梦想，梦想驱动然后去做一件事情，那你做着不是很爽？如果组建团队就不一样了，你必须背上团队责任。

但我后来觉得还是得带团队，你才有可能做对这家公司更大改变的事情，因为纯靠虚拟团队规模也不可能很大。

极客时间：T4的团队规模是多少人？

毕玄：人一直很少，七八个左右，后来到2016年左右才变成一个三四十人的大团队，但那已经是公司层面上大家公认这条技术路线非常重要了。

极客时间：但你前面说一个新项目刚起来的时候，需要先看到一定成绩，这个风险是正规团队能接受的吗？

毕玄：我觉得取决于Leader，比如团队Leader如果能接受把10%的人投入在一个想尝试的或者团队大家觉得很值得尝试的方向。

后来我带600人的团队（系统软件事业/研发效能事业部/中间件）就搞了两个我们认为未来对技术侧很有影响的方向，我们内部叫X方向，然后我跟全员说，愿意的就可以去，但要求是加入的时候也意味着要从原来的团队脱离。这对很多人是很大的挑战。

我也会说清楚，你做这件事情，一年之内想得到很高的绩效评价，说实话可能性基本是零，因为未知方向挑战非常大，问题简直太多了。但作为Leader，我愿意投这样的方向，所以我可以保障你们不会是最后的一档。

极客时间：脱离原团队，不能兼职？

毕玄：我绝对不允许兼职，因为兼职就有退路，这其实相当于考核试探，就看你愿不愿意为梦想买单。否则如果是业余，所有团队都会说有兴趣，反正无所谓嘛，做失败了也没关系，做成功了还白捡一个加分。

极客时间：那风险很大啊，有多少人愿意去？

毕玄：我们发现很成功，有很多同学很满意新方向，也愿意离开自己的位置，甚至有个带着几十人团队的P9，他都愿意放弃原来的团队，加入新项目，七八人去做一个很未知的方向。

极客时间：这挺厉害的，确实能把一些人筛出来。

毕玄：但这个形式后来我发现了很大问题。

极客时间：项目很容易死？

毕玄：很容易死倒不重要，重要的是如果我不带这个团队了会发生什么。因为这是Leader的主动行为，我一不带，大家就会认为这两方向不要搞了，那这帮人一年不就白干了。

所以这种也建议不要随意尝试，除非是组织性的行为，或者是创始人，创始人反正不会走，那没有问题，最怕的是个体的Leader行为。后来我就基本不做这种了，这样的话不管我在不在，都还能持续。

极客时间：有点好奇，X方向现在呢？

毕玄：后来就挂了，有一个应该还在做，但就不会像当时那么多的资源。如果我在，我肯定会保持它，因为他们做到一定成果了，我会加大投入去赌这个全新方向能不能做起来。但这就是Leader的判断，新的Leader可能认为这个方向不是未来，就不做了，都是很主观的。

但从组织激发角度上来讲，我自己觉得这是个很好的方式，我们能看到在这个团队，有些人是非常愿意为梦想承担风险的。

水友讨论区

到这里，今天的对谈就暂时结束了，主要聊的是毕玄的第一段转岗成事经历。

做完中间件HSF后他发现自己作为Leader不知道该干什么了，跑去数据平台做了HBase的落地，但做了一阵发现自己没有足够动力，又开始迷茫自己到底该干点啥，结果从书中找到灵感，去做了最早的容器T4。

作为一名技术人员，毕玄从2011年就开始关注业务增速和成本增速了，虽然在现在的大环境下，降本增效成了普遍口号，但当时各公司正处在高速发展期，很多人可能会觉得关注成本没必要，格局不够大，但居安思危，毕竟不影响业务发展的成本控制手段，从设计到落地可能需要好几年才能看到效果。

不知道你对今天对谈的哪个部分更感兴趣，我还是简单列了三条：

  • “一家公司如果不在乎成本的话，迟早有一天成本会超过收入”，关于成本增速和业务增速，你是怎么看的？你的团队/公司有采取什么措施吗？
  • “还是得带团队才有可能做对这家公司更大改变的事情”，你有加入过虚拟团队或者未知方向的团队吗？体验如何？
  • “其实判断是对是错不重要，因为对方向的判断是很主观的，但最怕你没有判断”，对技术方向的判断，你是怎么看的？你的决策出发点是什么呢？

自由发言环节，期待你的想法，我们留言区见。下一讲我们将聊到毕玄作为总架构师做淘宝异地多活的故事。

拓展阅读

  1. 这是一扇传送门，今天简单聊到对技术方向的判断力，如果你想了解更多可以去这一讲，我们将专题讨论如何思考技术演进方向。

  2. 对HBase感兴趣，可以看这篇阿里技术星球的文章：[阿里HBase超详实践总结 一文读懂大数据时代的结构化存储](https://mp.weixin.qq.com/s/xzGH4P0uovsMlijyRPpA6Q)
  3. 物理机 -> 虚拟化 -> 容器化的演进，毕玄之前写了这篇：回顾过去看IaaS的Next

参考资料

https://learn.lianglianglee.com/%e4%b8%93%e6%a0%8f/%e8%b6%85%e7%ba%a7%e8%ae%bf%e8%b0%88%ef%bc%9a%e5%af%b9%e8%af%9d%e6%af%95%e7%8e%84/05%20HBase_T4%ef%bc%9aLeader%e6%9c%80%e9%87%8d%e8%a6%81%e7%9a%84%ef%bc%8c%e8%af%b4%e7%99%bd%e4%ba%86%e6%98%af%e8%a6%81%e8%b5%8c%e6%9c%aa%e6%9d%a5.md