14 无边界访谈：创业思考与高手视角 编者按：汤峥嵘目前在创业，站在一家公司创始人兼 CEO 的视角上，他给我们分享了一些对创业的思考。同时在我们的采访中也发散聊了几个话题，不再单独成文，这几个话题可能是很多人在职场中都会遇到的问题，那不妨一起来看看高手视角是怎样的。

创业思考

极客时间：你最开始创业的时候，会给自己定目标说，用几年把公司做到多大规模吗？如果没有做到，心里会不会有落差？

汤峥嵘：创业的人肯定大部分都有这样的期望，很想一年就变成一个很大规模的公司。但还是要着眼现实，现实的情况就是，很难在一年甚至三年这么短的时间，就达到一个较大的规模。

我们创业的最开始，我就和团队说，我们这个事业起码要做 10 年。请团队来想象一下 10 年以后，公司会发展成什么样，会对社会有怎样的影响。但这个也说不准，也许 10 年过后，目标没有达到，还得再接着想下一个 10 年。对这个情况，我是有心理预期，可以接受的。

其实，很多创业公司，他们最担心的可能还不是用几年时间能不能做大。很多时候像我这样的创业者会更担心过早投入，可能这个领域崛起的时机还没到，我们就投入大量的资源，但市场的反馈没有达到预期的话，反而变成“先烈”。等你把这条路趟出来了，别人开始入局收割，有太多案例了。这可能是现在一部分创业者的担心。

经过这么多年，我也体会到自己身上的改变。比如之前在途牛、VIPABC，我都是带着团队去拼、去冲的，真的是起早贪黑地去拼。那个阶段就是自己身在局中，被市场逼着、被自己逼着往前跑的阶段。我虽然内心觉得，做技术要慢一点，要做到极致。真的热爱技术的人，可能都是这样的，但是我们身在企业中，有自己的责任，要考虑市场规律，有时必然要舍弃一些东西。

因此这次创业，我也想做一些改变。有的人选的是已经比较成熟的市场，那一定避免不了激烈竞争。你如果不起早贪黑，竞争对手可能很快把你超越。我现在做的智能穿戴，技术和理念都相对超前，就相对可以慢一点，追求极致一点。而且现在整个社会开始有“慢”的趋势了，大家更追求品质，更关心自己的健康、生活质量。对我们来说是一个特别好的信号。

极客时间：你是从什么角度去看各个行业、不同领域的发展趋势的，或者说你关注趋势么？比如你创业，为什么会选择健康大数据领域？而没有选择其他的？

汤峥嵘：我的想法是这样，哪些领域好，有前景，对于这种大趋势其实每个人都能看得见。就像元宇宙，很多人入局，但轮到你入局不见得能做出什么东西来。而我呢，比较喜欢从小处着眼，从身边找机会。正好碰到智能穿戴这个机会，它就在我身边，是我能够得着的，就是适合我的。

我剖析自己，我的优点是很理性，缺点是直觉不够，大趋势出来的时候我可能比别人反应慢一点。也许可能别人做了什么创新，把你颠覆掉了。商业就是这样，发展中必然有竞争和颠覆。所以我现在也在学习，看看书，我也挺好奇这些颠覆、被颠覆背后到底有什么规律，哪些事是我可以学习的。

拿做菜做个比喻，川菜可能很多人都爱吃吧。假设要做餐饮，有的人很有大局观，能看到市场空白且可发力的地方，比如川菜在这个地方还没有的时候就打广告，让所有人知道川菜好吃，先把客户吸引来了，他再去做菜，这是一种打法。我可能比较保守，我得让所有朋友都吃一盘菜试试，好吃的话再去做更多的。

这个没有对错，而是跟性格有关。靠直觉敢做决策的人，可能会嗅到市场的味道就立刻冲进去。像我这样实感型的人，可能喜欢准备好了再冲进去。

极客时间：这个选择确实没办法在开始就知道对错、结果。我很好奇你现在因为身份的改变会让你看待公司的感觉不一样吗？很多公司发展到瓶颈的时候，增长疲软、市值下跌……可能会面临各种各样的难题。比如你说过途牛经过高速发展后来也经历下降的过程了，现在加上疫情影响，整个旅游行业发展也并不是很好；你也经历了VIPABC被平安集团收购。互联网大厂的收购案更多，如果一家公司没有蜕变好的话，可能就是要面临破产、收购的结局。在这样的时刻，被收购是不是一个好的选择呢？但是很多遇到过这种问题的创始人还是觉得不甘心吧。你现在自己创业有想过这些问题吗？

汤峥嵘：这是一个对创始人心态，以及他对企业发展的理解，和企业生命周期理解程度的考验。企业和人一样，都要经过很多次蜕变。快速增长时期需要的能力、稳步前进时需要的能力，以及上市之后需要的能力都不太一样。像阿里这样的企业，做到这么大，蜕变过太多次了。

那站在 CEO、创始人的角度，确实对能力、视野、责任感的要求都上一个台阶，我也在适应身份的转变。在看待一家公司发展的时候，创始人得怎么想呢？今天我还是这家公司的负责人，我就要尽心尽力把它打理好。但是当有一天我已经做不了这个公司的负责人的时候，那可能就得放弃，找一个能力更强的人来接班。难是难在，你看我今天说这话很容易就讲出来了，但假如真有那么一天，你再问我能不能接受，能不能交给别人？我可能也不能保证。这可能就是很多被收购企业的创始人经历过的煎熬吧。

极客时间：经历过途牛和 VIPABC 这两个创业团队之后，你这次应该会更加从容吧？

汤峥嵘：我尽可能先把我能掌控的事情从容地做好，假如未来真的出了可能让我纠结的问题，我也做过思想准备了，就可以避免陷入不好的情绪。

高手视角

一、企业一定有缺点，做好准备

极客时间：你选择加入一家公司的时候，会关注它的缺点么？就像你加入 VIPABC，你知道它的优点，看到技术能发挥重要作用，你会同时关注它的缺点么？比如你看到某个缺点不可接受，就不去。你做选择的时候有这个想法么？

汤峥嵘：我去 VIPABC 这家公司，能看到最纯粹的优点就是它的选课系统，很厉害，这个优点是吸引我过去的。其实任何人加入一家公司之前，肯定是看到了这家公司的优点，足够吸引你，你就会去。但我会在心里告诉自己，它肯定也会有缺点，只是我现在没看到，我得告诉自己得做好准备。任何事都有两面，一个优点的背后，肯定就是个缺点。

二、薪资倒挂有平衡方法，但同时接受世界的不公平

极客时间：像薪资倒挂这样的问题，你在的这几家公司应该出现过，有什么方案做平衡么？

汤峥嵘：薪资倒挂这个问题是我们以前经历过的，在阿里的时候，我们就已经把它解决掉了。首先，接受这个现象，为什么这么说？因为它的本质是市场涨薪太快了。我们得接受两个人级别一模一样，但可能新员工比老员工薪资高。然后，用设置薪资带宽的方式去慢慢平衡，当然所有这些制度的前提条件是员工之间的薪资要保密。

在阿里我们定薪资的时候设置带宽，至少分成高、中、低三档，比如都是 P5，会有初级，中级、高级。如果两个人级别完全一模一样，都是 P5 中级，但是一个是新来的薪资高，另一个老员工薪资偏低，我们调薪的时候就给老员工稍微多调一点，涨幅大一点，新来的人涨幅就小一点。不是把老员工的薪资一下子调到跟新员工一模一样的，而是逐渐往上调。因为你还要考虑人性，你一下调得高了，他可能猜到自己被倒挂，反而心里不平衡了。下次再涨薪的时候涨得少了他还可能产生落差。

还是那句话，我们必须得接受，这个世界是不公平的。

极客时间：我假设一个场景啊，假如你是我的老板，我有一天跟同事互相聊了薪资，聊完之后发现他工资比我高，我就去找你，说为啥我们俩级别一样，而他的工资比我高？你会怎么处理这种情况，有经历过这种情况吗？

汤峥嵘：经历过。首先你来找我说这个事，我就可以不回答你。反问你，你怎么打听来的？公司明明是不允许互相透露薪资的，这是有规定的，你要对这个薪资不满意你可以离开。遇到这种问题，其实我没有必要进一步解释，因为解释成本很高，就算解释清楚又怎么样呢？

如果比薪资，永远比不完，除了跟同部门的比，是不是还要跟别的部门比？凭什么销售比你工资高？销售也会问，凭什么做技术的就工资高？对吧？这个就太难比了，很多因素在里面。

这个世界就是不公平的，永远存在吃亏的时刻。但是换个角度看，老员工有老员工的好处，老员工在公司里的人脉、业务熟悉度各方面都比新员工好，哪天要晋升的时候，他可能就被提拔上去了。然后他工资就比新员工高了，这也是一种平衡。这个时刻吃亏，下个时刻也许好运就降临了，就是这样。

三、评判研发工作，我倾向定量考核

极客时间：对技术人员的考核，之前有很多争议，比如看加班时长，看代码行数之类，这个东西在外面看起来批评多于褒奖，你怎么看程序员的考核机制？从你的视角看，你更倾向 OKR，还是用 KPI？

汤峥嵘：像你说的，有的公司考核员工，看代码行数。我们所有人都知道如果看代码行数，你可以写一大堆注释，即使你把注释扔掉，也有人一行拆两行，大家总会有方法去应对这个考核方法。我们怎么能从代码行数看出来这个人优不优秀呢？这些确实都不是真正能够选拔出优秀人才的标准。

但是，你要随便问一个程序员：怎么判断这个人是不是优秀？很多人肯定觉得标准是：他做出来的产品很牛、代码写得很好、Bug 很少……那什么叫好？什么叫少呢？大家都喜欢用定性的词。但要管理这么多人的话，就得定量。这是目前整个研发体系的悖论，大家都特想做出一套公平的体系，最好是能直接机器打分的，但假如要用这套机器管理你，你愿不愿意？肯定很多人又不愿意。一方面我们不愿意接受客观数据的考核方式，另一方面又对主观考核持怀疑态度。

从公司管理角度，我认为公司还是要定量，虽然这不是程序员们喜欢的方式，但公司到一定规模，应该要有标准。同时团队管理者要为员工发展考虑，这样就比较倾向 OKR 的管理方式了，但我们之前的模式有点类似 KPI+OKR。

我在这几家公司（途牛、VIPABC）的考核方式，都和公司整体考核体系保持一致，用的 KPI。但是我给技术团队的 KPI 是比较粗的。我首先给我下面的总监级的人定目标，把技术工作和他对口的业务联系起来，30%是和业务业绩直接挂钩的，这部分就是一个客观数字。剩下的 70%是技术指标，其中大概 50%要考核可量化的指标，比如系统稳定性、代码质量等等；另外 20%因人而异，针对每个人的能力模型做不同的要求，比如：如果这个总监带的团队技术比较弱，我会给他一个做培训的考核指标；如果这个总监和业务合作不是那么紧密，我会再增加业务方的满意度指标；如果是一个技术能力很强的人，我会希望他能多在团队内分享经验（提前沟通并确认目标），也会算作考核的一部分。

到一线员工身上，设置更灵活。在和业务业绩挂钩的指标上不是设置 30%这么高的比例，可能 10%，让他们心里知道和业务是绑定关系的就可以。总体来说，我在给技术人定考核标准的时候，一定是因人而异的，一定有 20%是针对他个人的提升。

互动时间

采访的正文内容到这里就先告一段落了，在课程结束，汤峥嵘还有一封给所有学习过这个专栏的同学的信，感谢你的支持。最后，留一个问题给你：你为什么选择现在的行业、领域？可以分享你的思考吗？欢迎评论区留言。

参考资料

https://learn.lianglianglee.com/%e4%b8%93%e6%a0%8f/%e8%b6%85%e7%ba%a7%e8%ae%bf%e8%b0%88%ef%bc%9a%e5%af%b9%e8%af%9d%e6%b1%a4%e5%b3%a5%e5%b5%98/14%20%e6%97%a0%e8%be%b9%e7%95%8c%e8%ae%bf%e8%b0%88%ef%bc%9a%e5%88%9b%e4%b8%9a%e6%80%9d%e8%80%83%e4%b8%8e%e9%ab%98%e6%89%8b%e8%a7%86%e8%a7%92.md