12 作为创新产品聚集地，体验技术部成长土壤从何来 作为创新产品聚集地，体验技术部成长土壤从何来？为什么玉伯带领的这个团队能有这么多作品，他面临哪些压力，做了哪些努力，这个团队又是怎么运作的呢？接下来的两节内容，我们就来聊聊关于管理的，关于团队文化的话题。

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极客时间：支付宝体验技术部包括语雀在蚂蚁应该算是比较特色的存在，而且很多人觉得语雀和蚂蚁的主营业务没有什么直接的关系，但是你们还能做成这些创新产品，一方面高层允许去做这样的业务，是一种开放，鼓励创新。另一方面，你作为Leader肯定也为团队创造了很大的成长空间。在这个过程中有没有一些别人没有看到的难点和困难，你是怎么去克服的？你是怎么给大家创造一个土壤让这个团队去发展的呢？

玉伯：回想起来，有碰到过不少难点和困难，过程中有些经验可以分享给大家。

首先这个土壤不是有意为之，并不是我们要去创造土壤，然后通过一二三步，土壤就创造出来了。更多是在解决问题的过程中，自然而然出现的。体验技术部在 2013 年成立，2013 年我们就是扑到业务支撑上，在基础技术上的积累很少。到 2014 年才真正开始去做一些技术布局。布局的技术点，也是基于问题驱动的。

举个例子，之前我们用 YUI3 开源框架，它是面向全球用户的，其中有一个组件，就是我前面说过的 AutoComplete —— 打开一个门户型网站，在搜索框去输入关键词，会出来搜索提示框，这个搜索提示框组件就是 AutoComplete 自动完成组件。

这个组件很好，但对我们来说，性能有问题。当时国内网络环境一般，做性能优化需要从各方面去考虑。为了性能优化，我们仔细去看 AutoComplete 源码，发现它考虑了全球用户，在设计上支持很多语言。然而当时，淘宝只需要考虑中国用户，并不需要面向全球。这意味着对日韩语言的支持可以砍掉，还有对类似阿拉伯语自右向左的排版支持，也可以砍掉。这样从业务场景出发，就可以砍掉很多不必要的代码。

不断思考后，我们发现还不如自己实现一个，实现之后体积只有原来的 1/10，对当时的淘宝来说，性能会好非常多。做这些事都是问题驱动的。这个例子讲的是在淘宝阶段，在支付宝做 Ant Design 的思路也是类似的，会发现自己去实现一套 UI 组件库，性能和各方面的指标都会比 YUI3 等开源组件库更好。这就使得我们开始有机会去成立一个虚拟专项小组，把 Ant Design 作为一个部门级项目，确定下来往下走。

现在回过头来看，当时 2014 年这个决定就让 Ant Design 有了成长的土壤，这个土壤真正的来源是业务需求。基于问题提出解决方案，是成就土壤的第一步。

后续的发展，更多和长期主义相关。我比较有耐心，基本上每个产品立项，更多是以开源和长期主义的心态去做，每一件事情，都会尽量能坚持至少三到五年。

基于问题发现机会点，同时坚持长期主义，是为创新产品创造土壤的关键点。

极客时间：在做这些事的过程中，公司层面会给你什么压力吗？

玉伯：一定是有压力的。压力无所不在，比如业务会吐槽说，业务都这么缺前端了，玉伯你怎么还让团队去搞开源，会被不理解。永远会有这种声音，一直没停过，到现在都有。

面对压力，重要的是要去分清楚什么是真压力，什么是假压力。如果真的某个业务线很紧急，在某个时间点就是要上线，这个时候一定要和业务绑在一起，从创新项目里把人员抽出来，优先保证紧急业务上线。

另外，说到这我补充一句，我总提的长期主义，一定程度上也是被逼出来的。因为我们人员一直没有太固定，很多创新产品开始时就是个虚拟小组，并没有全职投入的同学。比如参与 Ant Design、AntV 这些项目组的成员，绝大部分情况下他们都是兼职，他们本身有项目压力。有项目压力的时候要先保证项目。优先级上，默认就是业务优先的。

同时在团队文化里，很长一段时间，我们会一直强调“业务先赢”，最近几年的提法变成了“业务和技术要双赢”，一直以来就是业务优先的，这是大量团队的基础共识。在这种业务为先的背景下，技术的长期主义往往是被逼出来的，因为时间不可控，因为是兼职，会导致很多事情就是得以半年为维度去规划，才会有进展。你很难按正常全职方式去做 Ant Design，规定一个月要出来什么、两个月要出来什么，如果这样做的话我们可能什么也做不出来。

真压力都好说，无非是优先级的调整。日常更多面临的压力，是假压力。

假压力就是别人对你的评价，比如有人说前端不好好支持业务，天天去瞎搞开源，然而仔细跟他去聊，具体哪个项目前端没支持好时，他也说不上来。更多是对方对你有看法，而不是真的有什么问题。面对这种假压力时，搞清楚情况后，适当把耳朵堵起来就好了，不要太在乎他人的评价。

补充说一句，所有资源短缺问题，实际上都是优先级问题。当业务往前发展时，无论前端还是后端，包括设计师等资源，从项目排期上看永远会是短缺的。关键点在于，一堆项目里，得区分出优先级。只要业务能有优先级排序，前端就一定能抽调人力去支持好优先级高的项目。

带前端团队不要怕被投诉，问题上升来解决，往往对公司来说是好事情。这意味着可以一起从公司角度来重新盘下，哪些项目是最关键的，最需要提前支持的。优先级重新对焦清楚，对应调整好资源匹配，这从公司全局看是最优的。最怕的是遇到问题，不会彼此都往上上一个台阶去讨论。站高一点去看优先级，很多争吵都没必要。

面对假压力，要让自己有定力。很早以前我挺喜欢写文章，有人就会说玉伯居然还有时间发博客，我只能说关你屁事。别人觉得你只要在做和工作无关的事，就会觉得你没好好干。认清楚这个是假压力就好。假压力也怨不得别人，往往是自己太在乎他人评价，去做到不在乎就好。

极客时间：我大概能想象到你面临的这些压力，尽管有这些压力，支付宝体验技术部这个团队还是能顶住压力，去发现创新点，关键还能去验证，确实是很强的能力。你有想过为什么这个事情能发生在你的团队吗？

玉伯：曾经思考过这个问题，现在总结起来，可以归结为三个因素。

第一个因素是人的因素，前端团队里有不少多面手。其他团队在创新这一块，到现在都会很羡慕我们这一点。前端是可以通过 Node.js 去写后端，但后端很少有人愿意去学前端。后端团队如果要去做创新产品，绕不过去的问题是缺前端。然而对我们来说，我们自己可以学后端，能具备全栈开发能力，但后端学前端很难做出品质感。

另外，体验技术部有设计师，你知道很多创新困境都是卡在缺设计、缺前端这两个点上。PD（产品经理）其实大家都不缺，因为大家都觉得自己就是 PD。在创新这块，我们有前端、设计师、Node 后端开发这三块人才，这让很多创新产品有了起步的可能。

第二个因素，前端团队更容易培养出 PD。很多创新产品、技术产品都是前端或者设计师当 PD，虽然很多后端技术也觉得自己能够当产品经理，但是前端和设计师当 PD，我们优势比后端更明显，因为离用户更近，我们更适合往 PD 转，我们概率比他们高很多。后端往 CTO 转更容易，我们往 CEO 转更容易。

第三个因素是，我们的团队文化非常鼓励创新。2016 年时，体验技术部做过一个内部创新机制，类似当年淘宝的内部赛马，我们叫“策马扬鞭”，搞过两次，不是由公司组织，而是我们部门自己去推动的。语雀、九色鹿、小钱袋等产品，都是策马扬鞭出来的。当然从上往下看，一定是这个公司是始终鼓励创新的，我们才能搞这个活动。创新文化很重要。

综合起来，创新产品的孵化，需要有多面手人才，需要有 PD 潜质人才，还需要有创新文化。

极客时间：策马扬鞭这事儿现在还在做吗？

玉伯：没有继续了，就搞过两次。

极客时间：是因为九色鹿和小钱袋项目吗？你前面聊到九色鹿和小钱袋项目最终都交给了别的团队。

玉伯：跟这个有关系。当时 2017 年策马扬鞭出来了四五个项目，其实已经很耗精力。我们讲守正出奇，奇不能太多，如果每年都去搞的话，守正会出问题。同时当时也有一些外部的声音，大家觉得前端都不够，你们还在赛马，这种声音多到一定量级时，会对团队同学造成真压力。

极客时间：你已经回答了体验技术部成长土壤从何来？一方面你和团队顶住了一些压力，并且拥抱创新文化，把大家放到具体的有意义的事情里，允许尝试，坚持长期主义。这种团队文化其实就是土壤。

玉伯：团队给到同学一些信心、一些成长土壤是很重要的。我之前对这个话题没什么体感，现在越想越觉得重要。很多员工选择离开，跟他的直接主管是最相关的，看过一个数据，说一个员工离职，60% 的因素跟直接主管相关。

薪资很重要，同等重要的是好团队、好主管。我聊过不少同学，是因为喜欢团队而留下来。大多留不下来的原因，是因为万物之中没了希望，能留下来的原因，则是万物之中留有希望。一个同学，如果能看到团队里有让自己变好的可能性，他往往就会留下。变好的可能性包括成长，很多同学对个人成长的看重大于钱。

我们曾经做过一个问卷，问大家会因为什么原因而选择一个团队？我印象中排在第一的是个人成长，排在第二的是薪资，排在第三的是团队氛围。并没有那么多人因为钱这件事情就选择离开，但如果看不到成长的机会，往往分分钟就离开了。

极客时间：我很好奇，你们团队做这个问卷的背景是什么？

玉伯：问卷这事我们有持续在做。当年我有一个 OKR 是“让同学心有笑容”，这个笑容怎么衡量？就是看同学对团队的满意度。满意度的衡量，我们通过问卷来做。比较幸运的是，第一次问卷结果，体验技术部就做到 80 几分。

极客时间：你觉得体验技术部为什么能够成为很多前端工程师，包括设计向往的团队？在体验设计，体验技术这块儿，支付宝体验技术部受欢迎程度数一数二，大家对这个团队评价非常高。

玉伯：我觉得从外界来看应该就是三个点。第一个点，这个团队做了好几个开源产品，包括 Ant Design、AntV、EggJS 等，开源产品的影响力是业界对于有好感的关键因素之一。

第二点，体验技术部比较喜欢对外分享，这也是一直坚持的团队文化。早期甚至会给大家设分享类 KPI，不是必须的，是加分项，做到了会考虑加分，要求同学不管是在内部还是外部都积极去做分享。这种鼓励对团队分享文化很有帮助。

在 QCon 等很多技术会议里，都会有我们团队同学的身影，这相当于是我们团队的一批布道师。除了技术分享，我们也鼓励设计师出去讲，我们还自己开了一个 SEEConf 支付宝体验科技大会，也是延续这种分享精神。我们常说“当我们开始分享，也许世界什么都不会变，但是我们自己已然变化”，至今我们依旧非常鼓励分享。

体验技术部受欢迎的第三点，我个人觉得是一直倡导的简单、自由、有爱的团队文化。我们一直推崇简单、自由、有爱，这三个词，会比公司的新六脉更受前端同学认可。

简单最开始强调的其实是专业，因为足够专业，才能让事情变得简单。后来我们会把简单的含义，扩充为简单直接、有话直说等简单直爽的做事风格。新六脉里会强调直言有讳，直言有讳是挺好的一个倡导，但新同学很容易对这个词很懵，直言有讳，那我具体要忌讳什么呢？在我们自己的简单文化里，会把这个“讳”换用“说话和气”来诠释，这样大家就都能理解了，会更接地气。

最后想说，体验技术部的受欢迎，离不开幸运成分。上面都是事后归因，可能只是相关性，未必有真正的因果性。

小结时刻

今天我们聊了一个关于团队创新土壤的话题，它一方面反映了一个团队管理者面临的压力，一方面也在观察一个管理者的努力。如何顶住来自各方的压力，为团队创造空间，如何让员工更有归属感？我所感受到的是，Leader 首先得有一颗强大且坚定的心脏，才能去分解压力，从而做出判断。

最后想和你讨论的是，你所在的团队被其他协作部门吐槽过么，你们如何应对？欢迎分享你的想法，我们下期再见。

参考资料

https://learn.lianglianglee.com/%e4%b8%93%e6%a0%8f/%e8%b6%85%e7%ba%a7%e8%ae%bf%e8%b0%88%ef%bc%9a%e5%af%b9%e8%af%9d%e7%8e%89%e4%bc%af/12%20%e4%bd%9c%e4%b8%ba%e5%88%9b%e6%96%b0%e4%ba%a7%e5%93%81%e8%81%9a%e9%9b%86%e5%9c%b0%ef%bc%8c%e4%bd%93%e9%aa%8c%e6%8a%80%e6%9c%af%e9%83%a8%e6%88%90%e9%95%bf%e5%9c%9f%e5%a3%a4%e4%bb%8e%e4%bd%95%e6%9d%a5.md